Hvor ambitiøs skal din CSR-tilgang være?

Ret tidligt i CSR-arbejdet skal styregruppen finde ud af, hvor ambitiøs virksomheden skal være i sin CSR. Virksomheden kan for eksempel vælge at gøre CSR til en integreret del af sin image-aktie som for eksempel Novozymes. Novozymes bruger CSR i alle dele af virksomhedens forretningsgrundlag. Et andet eksempel på at integrere CSR i sit produkt er Baisikeli, der udlejer og producerer cykler. Baisikeli er en hurtigvoksende virksomhed med en socialøkonomisk tankegang, som forbedrer livet for mange mennesker i Tanzania og Sierra Leone. Ikke gennem filantropi, men gennem innovativ virksomhedstænkning. At Baisikeli tænker og arbejder anderledes og innovativt med CSR, er prisværdigt. I 2009 vandt Baisikeli FDBs socialøkonomiske årspris, som FDB samarbejder med MaryFonden om, i september 2010 vandt virksomheden African Achievement Award, og i december 2010 blev Baisikeli nomineret til en pris som Årets Idealist af Væksthuset.

Et andet alternativ er at gøre CSR til en selektiv del af virksomhedens image. Det er en virksomhed som Montana et eksempel på. CSR er en del af virksomhedens forretning og image, den producerer reolerne under ansvarlige forhold, den overholder CSR-standarder som for eksempel arbejdsmiljøstandarden OHSAS, indeklimamærket og miljøstandarden ISO 14001, det fremgår af virksomhedens hjemmeside, men produktet er ikke i sig selv forbundet med CSR, men i stedet med det design, som Montana lever af og er så berømt for.

I den sidste model er CSR en usynlig del af virksomhedens brand. Virksomheden reklamerer ikke med det gode, den gør. Et eksempel er H&M. Bag udstillingsvinduet med moderigtigt og trendy tøj bruger den svenske koncern enorme ressourcer på auditering – det at skabe sikkerhed for at varerne er produceret under ordentlig forhold – velgørende projekter, forbedringer i leverandørkæderne og økologisk produktudvikling. H&M har utroligt fokus på CSR i forretningen, men det er ikke med i budskabet til forbrugeren, hvor budskabet handler allermest om mode, trend og design.

Ambitionsniveauet skal være klart fra starten, og det er en fordel at sætte barren lavt. Ofte bliver virksomhedens CSR-ansvarlige slået lidt ud over, hvor meget arbejde der er i at komme i gang og få sat CSR-strategien rigtigt sammen, men det er muligt først at vælge den selektive tilgang og senere beslutte at arbejde med en integreret CSR-indsats. To skridt, så er man i gang.

Integration af CSR og branding er en balancegang, der får mange virksomheder til at føle sig udfordret. Potentialet er stort. Gjort rigtigt kan integreret CSR levere reelle konkurrencefordele, for forbrugere er mere end nogensinde opmærksomme på virksomheden bag produktet, men risikoen må omvendt ikke undervurderes; forkert implementering af integration kan ødelægge års investeringer i image og omdømme og i værste fald negativt påvirke virksomhedens vækst og aktiekurs.

En del af usikkerheden stammer fra, at der er meget få metoder til at håndtere integrering og forankring. Dette er delvist på grund af, at CSR og markedføring/branding ofte bliver håndteret af to separate funktioner og/eller afdelinger i virksomheden, der til tider mangler et godt samarbejdsgrundlag. Det er set, at der er magtkampe mellem CSR- og markedsføringsafdelingerne, da begge afdelinger ofte mener, at de er virksomhedens vigtigste omdømmepåvirker. Den anden årsag er, at der længe har eksisteret et tabu om integration af branding og CSR, eftersom mange anså det som mangel på etikette at profitere på virksomhedens engagement i at »have orden i eget hus«. Der er stigende enighed om, at virksomheder har en rolle i den globale udvikling, og derfor er det i orden at fortælle om det gode, man gør i virksomhedsregi. I og med at CSR er blevet mere udbredt, er kravene til virksomhedens kommunikation af CSR-indsatsen også blevet større. Det handler ikke kun om, at virksomheden skal gøre CSR-indsatsen kendt. Udfordringen er at integrere CSR i virksomhedens værdigrundlag, strategi, image, omdømme og brand på en måde, så virksomhedens brand fremstår klart og troværdigt. Det er her, mange virksomheder, selv dem med meget sofistikerede CSR-politikker, falder igennem.

Der er i alt tre niveauer for integration af branding og CSR – den fuldstændige integration, den selektive og den indirekte/usynlige. Disse vil hver blive beskrevet kort i det følgende, hvorefter vi vil kigge på en proces, der kan hjælpe virksomheder til at beslutte, hvilken model der passer bedst til dem.

Figur 9: CSR-tilgange (model: Kristiane Blomqvist)

Den integrerede tilgang betyder, at brand og CSR er i synkroni. Den bliver relevant, når markedsundersøgelser viser, at socialt ansvarlige forretningsprocesser er en nøglefaktor i forbrugerens præference og loyalitet. En fundamental styrke i denne strategi er, at virksomheder med den sociale forretningsstrategi som for eksempel Whole Foods og Novozymes kan identificere CSR-elementer inden for alle forretningsenheder.

Ideelt set betyder det, at virksomheden har en konstant og konsekvent standard for alle områder og alle elementer af CSR, men mange har ikke tid eller ressourcer til at prioritere CSR så højt. Desuden er det ikke sikkert, at virksomhedens stakeholdere ville købe flere produkter, selvom virksomheden fulgte den integrerede tilgang. Det betyder, at styregruppen skal vurdere, hvor ambitiøse man skal være i forhold til stakeholderne og kerneværdier. Med andre ord handler valg af tilgang om, at virksomheden lægger sig fast på et ambitionsniveau, der passer til den.

I den selektive tilgang manifesterer CSR sig i en meget specifik og målrettet proces. Et eksempel herpå er subbrand eller strategisk partnerskab. Den selektive strategi er effektiv, når markedsundersøgelser viser, at virksomhedens sociale ansvarlighed er i fokus, men hvor enkelte elementer af en fuldstændig CSR-strategi er udeladt eller nedprioriteret, eller hvor et specifikt, identificeret undersegment er i prioriteret i forhold til markedet, målgruppen eller CSR-konceptet. En sikker fordel ved den selektive strategi er, at den kan hjælpe virksomheden med at differentiere sig i markedet, uden at kerneprodukter og/eller moderselskabets brand risikeres. I en sådan strategi bliver CSR mere forbundet med dele af kerneværdierne og virksomhedens partnerskaber, end med virksomheden som helhed.

I den usynlige tilgang spiller CSR en vigtig rolle, når det drejer sig om at implementere virksomhedens værdier og filosofi,menen mindre rolle, når det kommer til ekstern kommunikation og eksterne aktiviteter. Den usynlige tilgang giver virksomhederne mulighed for at bruge CSR som en metode til at bygge loyalitet og tillid til brandet og virksomhedens værdinormer gennem for eksempel kundemedlemskab, hvor CSR kommunikeres gennem medlemsblade og sociale medier; kunderne bliver indviede. Denne strategi er forskellig fra de to andre, idet den aldrig rigtig bliver en del af virksomhedens hovedbudskab.

Nøglen til succes er naturligvis at vælge den model, som bedst passer virksomheden. Dette kræver en detaljeret analyse af virksomhedens forretningsstrategi, CSR politik og brand, hvoraf hovedtrækkene vil blive beskrevet i det følgende.

Fastsættelse af ambitionsniveau

Når virksomheden har foretaget sin risikovurdering og kortlagt sine stakeholdere, skal den beslutte, hvor ambitiøs dens CSR-strategi skal være; skal den vælge den integrerede, den selektive eller den usynlige tilgang? Det indebærer at vurdere CSR-strategien i forhold til forretningsstrategien og kerneværdierne.

Virksomheden bør først og fremmest spørge sig selv, hvad målet med CSR er. Er det at blive medlem af Global Compact-netværk (se kapitel 17)? Eller arbejder man med CSR, fordi det er det rigtige at gøre? Fordi det vil tiltrække glade og mere loyale medarbejdere? Fordi man vil udrydde fattigdom? Fordi det er et lovkrav? Fordi det vil skabe mere samarbejdsvil- lige regeringer? Fordi man vil i dialog med ngo’er? Fordi man vil vinde konkurrencefordele?

Formålet vil indikere, hvor centralt CSR er for virksomheden og dens mål. Er det noget, virksomheden gør for sin samvittigheds skyld? Kaster den sig ud i et udviklingsprojekt i Vietnam for at motivere medarbejdere og matche konkurrenters engagementer? Er det en fokuseret tilgang rettet imod bestemte virksomhedsprocesser, som for eksempel produktionsforholdene i Kina, fordi der er en reel forestilling om, at disse ikke lever op til virksomhedens, dens ansattes, forbrugernes eller kundernes etiske krav? Eller er der ambitioner om at omlægge alle virksomhedens processer for at udvise størst mulig tilpasning til internationale standarder for CSR – inden for alle CSR-elementer?

Er ambitionerne moderate, bør den eksterne kommunikation afspejle det, og virksomheden bør muligvis vælge den selektive model. Er de meget moderate, bør virksomheden overveje det nøje, før den kaster sig ud i et stort markedsføringsinitiativ.

Virksomheden kan lige så godt være ærlig over for sig selv, for faktum er, at få ting i livet er gratis og uden risiko, og selvom dette kan synes begrænsende til motivationen bag CSR, er det centralt, at virksomheden forstår sine egentlige målsætninger, inden man italesætter budskabet og ambitionen. For uden målsætninger kan man ikke måle succes, og i sidste ende vil selv den mest velmenende virksomhed blive bedt om at forsvare sine CSR-aktiviteter over for investorer, medarbejdere, kunder og leverandører.

Analysen af CSR-tilgangen kan have flere konsekvenser for, hvilken model der er mest passende for den enkelte virksomhed: Er der ikke umiddelbart mulighed for at skabe en sammenhæng mellem CSR og virksomhedens målgruppe, kan det være mest hensigtsmæssigt for virksomheden at vælge den usynlige tilgang og være meget diskret om sin CSRindsats. Dog kan det selv i forbindelse med den usynlige model være fordelagtigt at sikre kommunikation og formel koordination mellem virksomhedens forskellige forretningsområder.

Dette vil gøre de ansvarlige i stand til at identificere mulige synergier og koordinere kommunikationen til stakeholderne, så virksomheden fremstår som en sammenhængende enhed. Det minimerer også mulighederne for fejl på begge sider. Marketing kunne måske finde på et cause- related marketing initiativ, hvor man støtter en god sag med penge fra markedsføringsbudgettet, der strider imod virksomhedens overordnende CSR-politik eller ikke drager nytte af den.

Uafhængig af hvilken model virksomheden beslutter sig passer bedst til forretningsværdierne, er det essentielt, at CSR integreres i forretningsstrategien.

Dette kræver en vurdering af, hvilke CSR-elementer stakeholderne efterspørger, samt hvilke elementer der giver den største konkurrencefordel og den bedste mulighed for, at virksomheden kan differentiere sig i markedet. Visse stakeholdere vil eksempelvis være mere interesserede i miljø end i de ansattes forhold. Starbucks har med stor succes fokuseret sit brand på gode forhold for kaffeproducenter og fair trade, mens kædens ansatte i USA demonstrerer for at få mere end minimumsløn og mere fleksible arbejdsforhold. I mange tilfælde vil en transitionsstrategi være passende, hvor virksomheden langsomt begynder at opbygge CSRelementer i kerneværdierne, samtidig med at virksomheden skaber de nødvendige »proof points«, det vil sige operationelle tiltag, der beviser, at virksomheden kan holde, hvad den lover og »walk the talk«.

Det andet kritiske element for en succesrig integration er en handlekraftig organisation.

Derfor bør det igen understreges, at der i kernen af styregruppen skal være repræsentanter fra marketing, kommunikation og CSR, og den skal som et minimum have repræsentanter fra HR, produktion, udvikling og forskning samt finansafdelingen, som hver især kan bidrage med input. Styregruppens repræsentanter fra virksomhedens andre centrale dele vil få til opgave at hjælpe styregruppen med at implementere strategierne på tværs af virksomheden, for eksempel kan HR hjælpe med at integrere strategien i medarbejderprofiler, i interne værdier og lignende. Produktion og administration er ligeledes centrale i CSR-værdiernes sammensætning. De afdelinger er nemlig essentielle, når det gælder at opbygge og vedligeholde de »proof points«, som skal til for, at målgrupper og stakeholdere vil tro på CSR-tilgangen, fordi de er med til at sikre forankringen og forståelsen af CSR-elementerne. Desuden kan de relevante afdelinger bruge CSR til deres fordel ved at gøre brug af CSR indholdet over for netop deres målgruppe.

Som nævnt er der både store fordele og risici forbundet med at vælge en stigende integration af CSR, men i det store og hele vil de virksomheder, der angriber udfordringerne strategisk og passer på ikke at love mere, end de kan holde, opleve, at fordelene opvejer risikoen.

Der vil altid være risiko for den uforudsete katastrofe med en underleverandør, og virksomhederne beskriver ofte i deres CSR-rapporter, hvor svært det er at arbejde systematisk med CSR, når leverandøren stadig bruger børnearbejde. Men når det kommer til stykket, vil forbrugerne i ni ud af 10 tilfælde se mildere på den virksomhed, som har tænkt strategisk på, hvordan de forskellige CSR-elementer passer i forretningens kerneværdier. En virksomhed, der integrerer sin CSR-strategi i sine kerneværdier, vil altid nå meget længere med kommunikationen, end de virksomheder, som har forsøgt at profitere på enkelte marketingstunt uden omtanke. Den integrerede model er den, virksomheden skal stræbe efter, men det er vigtigt at gøre sig klart, at man kan skrue op og ned for ambitionsniveauet, hvis styregruppen vurderer, at virksomheden ikke er klar til den fulde integration. At være i gang med CSR, om det er selektiv, usynlig eller integreret, er et skridt i den rigtige retning.

Integrationen i virksomhedens kerneværdier vil frem for alt hjælpe til at bringe CSR frem i lyset og skabe større forståelse og indsigt i virksomhedernes engagement. Og i takt med, at flere og flere virksomheder mestrer denne disciplin, vil integration blive en konkurrencefordel, som få virksomheder har råd til at være foruden. Det er på kortet, og »nu skal vi bare have det til at virke«. Det næste skridt på vejen er at lave en Gapanalyse, der kortlægger, hvor virksomheden har huller i forhold til det valgte ambitionsniveau.

Gap-analyse

Med Gap-analysen afdækker styregruppen, hvilke aktiviteter virksomheden har på CSR-området. For virksomheden er det ofte en kedelig og langsommelig process, som kan virke frustrerende og omsonst, men den er vigtig. Det er her, styregruppen for alvor får øjnene op for, hvor meget den skal nå for at opfylde sit ambitionsniveau. Et ambitionsniveau, der kan ændre sig meget, når processen først er i gang.

Under situationsanalysen skal styregruppens medlemmer beskrive alle CSR-aktiviteter som for eksempel gratis parkering til julemarkedet for Børns Vilkår, rabatkuponer til det lokale supermarked, drift af en løbeklub, sponsorat af en fodboldklub og indsamling til en god sag, men også hvilke certificeringer virksomheden har, hvilke netværk virksomheden er medlem af, hvilke politikker der eksisterer.

Når styregruppen har et helt klart billede af, hvad man arbejder med, grupperer den det, så det passer til CSR-elementerne:

Tabel 5: Eksempel på Gap-analyse

Huller i osten

I Tom Heinemans film Når tilbud dræber fra 2006, der blev sendt på DR1, blev den svenske kæde Indiska konfronteret med nogle uacceptable arbejdsmiljøforhold i dens leverandørkæde. Konsekvensen af programmet var, at Indiska fik implementeret en leverandørstyringsplan, som gjorde meget for at forbedre forholdene på leverandørernes fabrikker. Indiska tog ansvar, sagde undskyld og mente det, indrømmede fejlene og satte aktiviteter i gang, der løste problemerne. Indiska var åben og ærlig i kommunikationen, og det skabte respekt og forståelse hos Indiskas stakeholdere.

Arrogancen skal altså lægges langt væk, når man laver en CSR-plan, og når man bliver konfronteret med hullerne i den. Hvis man er en medicinalvirksomhed, der laver livsbevarende medicin, så nytter det ikke at sige, at folk må kunne forstå, at dyreforsøg er nødvendige, for at man kan opnå resultater. Der vil altid være en aktivist et sted, som har en anden mening. Hvis man laver tøj i Bangladesh, så skal man huske på, at der måske er en journalist, der har tid til at finde det barn på 14 år, som arbejder fem timer om dagen på væveriet. Virksomheden synes, at den skaber mode og arbejdspladser, men journalisten synes, at den skaber børnearbejde.

Toms fik udstillet hullerne i sin CSR-plan, da dokumentaren Chokoladens mørke side af Miki Mistrati blev vist på DR2 i marts 2010. Toms’ administrerende direktør Jesper Møller Fortæller:

"Jamen der er jo nogle paradokser i de her ting. Vi er, i forhold til vores virksomheds størrelse, nok det mest aktive og engagerede chokoladeproducerende selskab og har i nogle år nu kørt nogle, for vores selskabs størrelse, ret store projekter i Ghana, hvor vi blandt andet har forbedret skolegangen for omkring 15.000 børn og har været med til at opgradere den måde, man tænker på børn, uddannelse og sikkerhed i over hundrede landsbyer. Så vi synes faktisk, at vi er ret aktive. Men det betyder ikke, at man ikke kan finde huller i osten, hvis man vil. Og i det her tilfælde tager en journalist til Elfenbenskysten og laver nogle optagelser i et område, som jeg ikke nøjagtigt ved, hvor er. Og vores »medskyld« kan du sige er, at vi køber kakaosmør fra nogle meget store leverandører i et antal lande, herunder Elfenbenskysten, og ikke kan sige, at de bønner ikke nødvendigvis kommer fra der, hvor man har filmet. Journalisten kan jo heller ikke bevise, at de bønner havner i vores chokolade, og det er jo et af de paradokser, der er i dag. I Vestafrika er der 1,4 millioner farmerfamilier, der lever af at producere kakao. Der er ingen producent, der kan have fuldstændig styr på, hvordan deres hverdag er, og om alle børn omkring den bliver behandlet korrekt, men man kan arbejde på at forbedre forholdene og gøre det proportionelt med den indflydelse, man nu har. Det er det, vi gør i Toms. Derfor synes vi, at man kunne have vendt kameraet og sagt, hvad er det egentligt, I gør i Ghana? Det var da nogle interessante og epokegørende projekter, I har gang i der?"¹

Journalist Tom Heineman, der har lavet lignende dokumentarprogrammer, mener ikke, at det er journalistens rolle at lave film, der bare er reklame for virksomhederne:

"Hvis jeg lod nogen slippe, fordi de repræsenterer noget, der måske ser pænt ud på papiret, så ville jeg være en elendig journalist. Jeg skyder på alle. Jeg kritiserer alle. Det er selve journalistikkens væsen. Det er min fornemste opgave« ... »Skyd på alt, hvad der rør sig ... og det synes jeg faktisk dækker fantastisk godt over det, jeg mener, er journalistikkens inderste væsen. Det er at være kritisk over for alt, for myndigheder, for virksomheder, for enkeltpersoner, for alle, der har en eller anden form for magt. Jo mere magt, jo mere kritik skal vi rejse ... For det første fordi, når jeg rejser kritik af virksomheder, alvorlig kritik indimellem, så kan det også betyde noget på deres bundlinje, det kan betyde noget for aktiens værdi. Ikke at jeg gør mig illusioner om, at jeg nærmest kan vælte en virksomhed, men det skaber rystelser, det skaber dønninger. Derfor skal mine oplysninger være 100 procent korrekte. Og vi har et meget fintmasket net på det nordiske samarbejde, som jeg er i gang med nu, på at efterprøve alt, hvad jeg siger. Jeg har fået mange klager, også fra store advokatselskaber, og der er mange redegørelser fra mine chefer, som jeg så skal svare på, fordi det ligesom er mig, der er inde i substansen. Og jeg har aldrig tabt en sag."²

Det kan jo virke en anelse op ad bakke, at hvis man har lavet sin risikovurdering, sin stakeholderanalyse, besluttet ambitionsniveau, gennemtænkt og formuleret sit budskab og implementeret sin strategiske CSRplan, men alligevel får ørerne i maskinen, hvad gør man så? Ja, hvor svært kan det egentlig være? Svaret er: »Ret svært«. Virksomheden må ikke opgive ævret, for CSR er en dilemmafyldt, dynamisk proces, hvor virksomheden hele tiden lærer nyt om at være en socialt ansvarlig, åben og gennemsigtig virksomhed.